Прежде чем что-либо улучшать, важно понять, как именно это осуществить, на чем сделать акцент. Это справедливо и для отдела продаж: перед его улучшением необходимо провести аудит — он позволит найти источники проблем. Особенностям аудита отдела продаж и посвящена данная статья.
ЦЕЛИ И ВИДЫ АУДИТА
Большинство компаний не задумываются о проведении аудита. Бизнес приносит доход, отдел продаж работает, у всех подразделений есть руководитель, так зачем нужен аудит? Без аудита вы не будете знать, какие препятствия встретятся вам в бизнесе, кто ваши конкуренты, как развивается компания и какую тактику применить в конкретный момент. Рассмотрим преимущества аудита коммерческой структуры, выясним, на что обратить внимание и, главное, как правильно его провести.
Аудит подразделяется на внутренний и внешний. Внутренний аудит — это анализ всего, что происходит внутри компании, внешний — анализ того, что происходит вокруг компании на рынке сбыта.
Мы с моей командой из ChampSell за пять лет провели аудит в 54 компаниях. Это были компании как b-2-b-, так и b-2- c-рынка. Продажи в сфере b-2-b всегда сложнее, они могут быть многоэтапными, поэтому и аудит b-2-b-продаж труднее. Часто аудит бывает только внутренним — не всегда можно провести анализ потенциальных клиентов, не купивших товар, а также ушедших клиентов, например, в розничном магазине. Однако если речь идет об интернет-магазине, автосалоне или девелоперском бизнесе, то здесь полный аудит возможен.
Любой аудит следует начинать с целей, которые компания ставит перед ответственным за него лицом. Цели зависят от текущей ситуации в компании и ее положения на рынке. Например, имеется проблема с текучкой кадров в отделе продаж и оттоком клиентов к конкурентам. Соответствующая цель — понять причины данных проблем и внедрить необходимые изменения.
ВНУТРЕННИЙ АУДИТ
Внутренний аудит включает следующие этапы:
1) интервьюирование сотрудников компании;
2) анализ бизнес-процессов;
3) составление сценария «Один день из жизни менеджера по продажам»;
4) изучение компании с точки зрения клиента;
5) оценка эффективности системы мотивации и KPI;
6) общение с существующими клиентами;
7) анализ конверсии на всех этапах воронки продаж.
Интервьюирование начинается с общения с топ-менеджером, связанным с отделом продаж (коммерческим, генеральным или операционным директором). В небольших и средних компаниях это может быть собственник бизнеса. Важно понять, как он видит отдел продаж, что является для него приоритетным в работе и какие результаты он хочет увидеть. Далее следует беседа с руководителем отдела продаж, выявляются все проблемы и особенности работы на его уровне, затем — с каждым менеджером. В среднем на диалог с одним сотрудником затрачивается порядка одного часа, на каждом уровне при этом выявляется от пяти проблем.
Если с топ-менеджером необходимо обсудить стратегию, то начиная с руководителя отдела и ниже важно понять локальные проблемы:
■ как работники видят компанию;
■ какие преимущества они считают наиболее важными;
■ сколько клиентов в среднем ведут;
■ какие проблемы мешают увеличению продаж;
■ как происходит взаимодействие со смежными подразделениями;
■ чего не хватает менеджерам для комфортной обстановки.
В рамках внутреннего интервьюирования задается порядка 60 вопросов, разбитых на несколько групп. Иногда выводы могут быть неожиданными: в моей практике был пример крупной торговой компании, где текучка кадров была вызвана некомфортным местом обеда и отдыха. Большинство менеджеров умалчивали об этом, и только пообщавшись со всеми менеджерами, удалось выявить закономерность между некомфортной зоной отдыха и обеда и текучкой кадров в отделе продаж.
Под анализом бизнес-процессов понимается изучение всех систем, взаимодействий и операций, связанных с продажами. Почти у всех компаний, в которых мы проводили аудит, были выявлены связанные с этим ошибки. Большинство из них не слишком серьезны, но влияют на скорость работы менеджеров, хотя встречаются и критичные ошибки, связанные с большим оттоком клиентов из-за неправильной настройки процессов.
Параллельно с анализом бизнес-процессов стоит провести сценарный разбор одного дня из жизни менеджера по продажам. В его рамках выбираются от двух до шести типовых кандидатов (менеджеров по продажам) и поминутно изучается их рабочий день. Данный сценарий позволяет понять на практике ошибки во многих процессах. Например, проводя аудит одной из IT- компаний, мы выявили, что менеджер в среднем тратит по пять-шесть часов в день на работу с CRM- и ERP-системами, а времени на взаимодействие с клиентами у него почти не остается.
Далее посмотрим на компанию глазами клиентов. Для этого изучим сайт компании, обратим внимание на структуру сайта, описание продуктов и уникальных преимуществ. Желательно также оценить конверсию с сайта (если это не визитка). Помимо сайта необходимо изучить все остальные каналы сбыта (соцсети, заявки с выставок и других мероприятий, работу с «холодной» базой), оставить заявку на сайте и зафиксировать скорость реакции менеджера (сценарий «Тайный покупатель»). В разговоре с менеджером нужно проверить:
■ совпадают или различаются УТП, представленные на сайте и упомянутые в процессе разговора;
■ как осуществляется отработка всех возражений («дорого», «долго», тематические возражения и т.д.);
■ как происходит реализация ценовой политики (знание матрицы цен и уровня цен рынка);
■ умение расположить к себе.
После всего перечисленного необходимо проверить, как выполнение менеджером требований и планов коррелирует с системой мотивации и KPI. Обратите внимание, что система мотивации должна быть поверх тех целей, которые вы ставите, а не наоборот. Т.е. если цель выйти на выручку 500 млн. руб. в год, то система мотивации должна быть жестко привязана к этой цифре и декомпозирована по конкретным действиям конкретных менеджеров. В том примере, когда менеджеры тратили на заполнение отчетов в CRM- и ERP-системах пять-шесть часов, неправильно работала система мотивации, которая не позволяла менеджерам получать бонусы при отсутствии многих параметров внутри систем, исходя из чего им приходилось тратить столько времени. Данную проблему мы устранили, взяв на каждую тройку менеджеров одного ассистента, разгрузив их от рутинной работы и позволив сосредоточиться на клиентах.
На последней стадии внутреннего аудита осуществляются прослушивание звонков клиентов и общение с ними. При этом устраняются негативные впечатления, которые еще не привели еще к потере клиента, выявляется, насколько хорошо клиент знает УТП и какие преимущества для него являются приоритетными.
ВНЕШНИЙ АУДИТ
В рамках внешнего аудита важно понять:
■ кто конкуренты компании, какие у них УТП, в чем их слабости;
■ кто те потенциальные клиенты, которые не купили товар;
■ кто бывшие клиенты, которые перешли к конкурентам.
В большинстве компаний анализ проводится только по третьему пункту.
Часть конкурентов наверняка известна представителям исследуемой компании, остальных можно найти в Интернете по тематическим запросам в поисковых системах. Рекомендую обращать внимание не только на первые позиции в результатах поисковой выдачи — в последнее время именно те, чьи позиции в результатах выдачи чуть ниже, становятся серьезными конкурентами в долгосрочной перспективе, т.к., скорее всего, настроили SEO-оптимизацию сайта.
Первое, что мы делаем — это изучаем сайты конкурентов: их структуру, то, на чем делается акцент в описании продуктов, какие акции проводятся, какие формы обратной связи представлены на ресурсе и какие истории успеха показаны. Далее мы оставляем заявку на услугу и проверяем, как быстро менеджеры конкурентов с нами связываются. В моей практике были случаи, когда отдел продаж конкурентов звонил нам только через неделю, а некоторые вообще не выходили на связь, тогда мы звонили сами.
Разговаривая с менеджером конкурента, важно проверить те же аспекты, что и при внутреннем аудите в сценарии «Тайный покупатель». Мы в рамках внешнего аудита записываем подобные звонки и потом рекомендуем дать их прослушать менеджерам компании. Это является отличным мотиватором для команды, особенно при чередовании «плохих» (менеджер конкурента обладает не всей информацией или не умеет вести диалог) и «хороших» (из которых есть что почерпнуть) разговоров.
На втором этапе внешнего аудита наша задача — оценить причину отказа потенциальных клиентов от покупки продукта компании, а также понять, кого из конкурентов они выбрали и почему. В крупных компаниях есть отдел контроля качества, который занимается подобным анализом, но не обязательно держать большой штат специально выделенных для решения этой задачи людей, достаточно, чтобы другой (не тот, с кем происходило взаимодействие) менеджер связался с ними. Клиенты готовы часами рассказывать о том, что им не понравилось, а что понравилось, — воспользуйтесь этой возможностью и постарайтесь собрать максимум информации. Разговор с ними обязательно запишите и проанализируйте. Это поможет понять и увидеть слабые стороны компании глазами клиентов. Очень часто собственник бизнеса или руководитель отдела продаж считает, что знает причину отказа. По моему опыту, в 90% она ему либо неизвестна, либо известна лишь частично. Если подобную процедуру проводить часто (еженедельно или ежемесячно, в зависимости от цикла продаж продукта), то примерно 7% потенциальных клиентов вернутся в компанию.
Только после всего описанного выше можно перейти к аудиту бывших клиентов, которые перешли к конкурентам. Мы уже знаем этих конкурентов и догадываемся о причинах, почему заказчики могли мог уйти. Как и на предыдущем этапе, менеджерам следует «поменяться» клиентами: тому менеджеру, от которого клиент ушел, не стоит звонить — причина ухода может быть именно в нем. Если же причиной отказа от компании в пользу конкурента была цена, все равно не давайте сразу клиенту скидку. Узнайте, что помимо цены для него важно, что еще ему хотелось бы получить, что ему нравится в текущем поставщике, а что нет. Покажите, что вы хотите продолжить с ним сотрудничество и готовы пойти ему навстречу по другим (кроме цены) важным для него вопросам, и только в крайнем случае давайте скидку, причем клиент должен понимать, что для вас это очень непростой шаг. По моему опыту, при правильном подходе можно вернуть до 30% ушедших клиентов.
На каждом этапе важно сравнивать полученный результат внешнего аудита с результатами внутреннего и анализировать стратегию улучшения. Например, вместе с менеджерами можно подумать, как переманить клиентов конкурирующей компании к себе, внедрить новые УТП, которые показались вам значимыми, обновить скрипт продаж.
РЕЗУЛЬТАТ АУДИТА
Результат проделанной работы вместе с записанными разговорами необходимо поместить в отчет о проведенном аудите, добавить комментарии к каждой записи разговора с указанием основных аспектов. После этого нужно описать те изменения, которые вы видите необходимыми, и донести их до команды.
Аудит любой организации — дело непростое и очень ответственное. Тот, кто проводит его, не должен иметь «замыленный» взгляд, потому для подобной работы лучше нанять внешних исполнителей, а самим контролировать качество. Частая ошибка — постановка задачи по проведению аудита руководителю отдела продаж. Подобный аудит проходит формально и не дает нужного результата.
В небольших компаниях (до девяти менеджеров по продажам) аудит проводится за одну-две недели, в средних (от десяти менеджеров по продажам) — за месяц, а в крупных корпорациях — за срок от двух месяцев. Я рекомендую проводить аудит не реже одного раза в год, ведь при современной скорости развития любого направления за год у вас точно появятся новые конкуренты и заказчики, которых нужно изучить и понять. Не разобравшись в ситуации сегодня, завтра вы рискуете остаться за бортом, потому именно аудит является важной составляющей любого бизнеса и началом всех изменений в коммерческой структуре компании.
Удачного вам бизнеса и успешных продаж! 
Источник: vc.ru
