Частенько сталкиваюсь в своей практике с людьми, которые безапелляционно заявляют, что Миссия, Видение, Стратегия — это все глупости и ни к чему. Аргумент, как правило, один: это придумали на Западе, а у нас тут Средние века и все это не работает. И все ваши дипломы MBA можете скрутить в трубочку и отправить туда, где поместятся.
Я, наверное, еще долго не касался бы этой темы, но недавно одна из наших учащихся по программе NIMA-B «Директор по маркетингу» задала вопрос в закрытой группе:
Дальше наша дискуссия дошла до того, что очень хорошо, когда в компании есть продвинутые маркетологи и руководители и они понимают важность Миссии компании, а что делать, если не понимают?
Не могу и не хочу говорить за всех, но по моему опыту и опыту наших клиентов Миссия нужна и она работает вне зависимости от размера бизнеса. У любого собственника компании есть свои Видение и Миссия, даже если они не оформлены на бумаге. В его голове они сформулированы.
Существует много определений Миссии компании, я приведу то, которое наиболее близко и понятно мне
Миссия — смысл существования компании с позиции удовлетворения потребностей клиентов, реализации конкурентных преимуществ, мотивации сотрудников фирмы.
Вот несколько примеров Миссий компаний.
- Миссия Google: «Удобно организовать всю информацию в мире и сделать ее доступной и полезной каждому».
- Миссия Danone: «Обеспечить как можно большее количество людей здоровыми продуктами питания».
- Миссия IKEA: «Улучшение повседневной жизни каждого».
А теперь перейдем в практическую плоскость.
Разбираемся с идентичностью и ценностями
Ниже на картинке покажу Пирамиду логических уровней Роберта Дилтса (далее — ПЛУ).
Это модель, которая позволяет эффективно понимать текущую ситуацию и управлять изменениями. В модели выделяются шесть уровней: окружение, действия, способности, ценности, идентичность, миссия.
источник
ПЛУ — это мощный инструмент, который позволяет описать любую сущность: будь то человек, организация, любое сообщество. И самое главное — позволяет управлять ей.
У Альберта Эйнштейна есть отличное высказывание: «Никакую проблему нельзя решить на том уровне, на котором она возникла».
Поэтому, когда у вас на уровне Окружения нет ожидаемой прибыли, значит, мы делаем что-то не то на уровне Поведения. А если мы совершаем какие-то ошибки на уровне Поведения, соответственно, у нас проблемы на уровне наших Способностей. А со Способностями у нас могут быть проблемы, потому что мы не понимаем, зачем нам это развивать, у нас нет этой Ценности. Ну а та самая Ценность идет из Идентичности — Who i am?
И вот проблема в том, чтобы осознать Миссию, а не просто следовать ей на интуитивном уровне. Для этого необходимо разобраться с Идентичностью и Ценностями.
Мой личный опыт
В компании «Комплето» три партнера, и каждый из нас — яркая личность со своими ценностями и потребностями, которые зачастую не пересекаются. Как создать Миссию в этом случае?
Когда в компании много собственников, проблемы с разработкой Миссии возникают из-за ошибки в алгоритме ее создания. Обычно один загорается этой идеей, пытается донести её важность до компаньонов, они не осознают важность этого процесса. И тогда инициатор создает Миссию, как он считает нужным. В итоге мы получаем Миссию, которая резонирует только с его системой ценностей. Но у его компаньонов система ценностей немного другая (а может, и «много» другая). Поэтому Миссия должна быть выстрадана коллективно.
Как выглядит стратегическое планирование?
-
Первый шаг — донести всем собственникам бизнеса важность создания Миссии и рассказать об успешных компаниях, в которых есть сформированная Миссия (познакомить с Пирамидой логических уровней и подробно описать процесс стратегического планирования).
-
Собрать компаньонов и расписать каждому его личную Пирамиду логических уровней. Начиная снизу вверх. Чего ты хочешь достичь в жизни? А что ты хочешь делать? А что ты хочешь уметь? А что для тебя действительно важно? Да, это коучинг, психология и т. д. Без этого никуда: ) Можно побегать по этой пирамиде вверх-вниз, чтобы более четко и подробно ее составить.
-
Далее очень важно взять несколько списков партнеров по системе ценностей и выбрать из них общие пункты. Это, наверное, главное при создании единой Миссии на основе ценностей нескольких совладельцев. Выбраны должны быть только те ценности, которые резонируют именно для них. К примеру, у нас в «Комплето», когда я руководил процессом создания нашего первого стратегического плана, выявил ценность Свобода у каждого из нас трех. На уровне Способностей это выражалось в том, что мы должны уметь управлять компанией и процессами удаленно. Исходя из этого на уровне Поведения появились процессы проведения планерок и стратегических сессий, а на уровне Окружения появились проектные системы, мессенджеры и т. д.
Но я немного отступил, нас интересовала Миссия, а не нижние уровни. По системе ценностей у нас общее то, что мы любим помогать, развивать, работать системно, получать благодарность. Исходя из этого была сформирована такая Миссия:
«Миссия маркетинговой группы «Комплето» — увеличивать прибыль успешно развивающихся компаний, используя системный подход к электронному маркетингу».
Как выстраивать стратегическое планирование?
Встречаются топы. владельцы, руководители и опять прорабатывают видение. Задают себе вопросы о том, что сейчас на рынке происходит, а что будет происходить. Планируют, расписывают дальше цели по каждому направлению и вектору: как на что влиять, что как должно изменяться.
Но при этом не надо надеятся получить решение на стратегической сессии. Есть иллюзия, у неопытных людей в частност, что вот сейчас мы проведем стратегическую сессию, вместе с сотрудниками, вместе со всей компанией в тридцать, сорок, тысячу человек и в процессе все вместе изобретем решение.
Нет.
Никакого решения изобретено не будет. Решение изобретается ДО стратегической сессии собственниками, владельцами компании, у которых есть видение. И дальше в процессе проведения стартегической сессии с другими менеджерами и другими сотрудниками эта идея доносится, а потом дорабатывается, допиливается до ума
Никто кроме владельца компании не понимает куда и как она должна идти вперед и не берет на себя за это ответственность. Это немного грустная и суровая правда жизни.
Как происходит на практике?
Приходит к нам клиент.
1. Он хочет увеличить прибыль в целом за счет маркетинга или ему нужно запустить контекстную рекламу? Если это второй вариант, то это не наш клиент. Это не системно, и не факт, что это увеличит прибыль.
2. Это стартап или интернет-магазин? Мы не будем с ними работать, т. к. это не успешно развивающиеся компании.
3. Банально. Но, выполняя то, что у нас не описано в Миссии и Ценностях (а их у нас 8 пунктов), мы не испытываем удовлетворения от процесса. А это демотивирует и не дает развития бизнесу.
4. Допустим, мы разобрались с Миссией и теперь переходим к Видению. Сначала нам нужно проанализировать текущую ситуацию на рынке: потребности клиентов, действия конкурентов и прочее. Дальше мы изучаем различные исследования, прогнозы, тренды — пытаемся представить себе: что будет лет через 5. Как будет выглядеть наша компания?
5. Ставим стратегические цели на 5 лет. Понятно, что это должны быть SMART-цели: конкретные, измеримые, достижимые, значимые, ограниченные во времени. Формулировка «повысить повторные продажи» не является SMART-целью, правильно поставленная цель — это «достижение 65% повторных продаж через 5 лет».
6. В итоге мы выбираем 3–5 основных KPI (ключевых показателей эффективности), которые являются основной движущей силой вашей компании.
7. Планируем работы для достижения этих индикаторов. Мне проще делать обратное планирование. Например, я знаю, что через 5 лет для достижения наших целей у нас условно должно быть столько-то сотрудников, клиентов, определенный уровень автоматизации бизнеса и т. д. Беру и представляю, а что должно быть за год до этого: сколько будет сотрудников, клиентов, какой будет уровень автоматизации. И так отматываю годы назад. И вот год, который у нас на носу, подробно расписываем в плане на каждый месяц и квартал.
8. Назначить ответственных. Вот это тоже боль, когда в компании несколько собственников и никто из них не профессиональный менеджер. Но ответственный быть должен, и он должен отвечать полностью за ветку определенного процесса.
9. Определить бонусы за достижение целей. Они могут быть как материальные, так и нематериальные.
10. Выделяем для каждого сотрудника четкий приоритет на неделю: что он должен сделать, чтобы мы приблизились к нашей ключевой цели.
11. Ну и важный момент. Не надо заморачиваться и стараться сделать все идеально. Никому не нужны идеальные стратегические планы. Вы все равно не сможете все предусмотреть и спланировать. Цель стратегического плана — помогать придерживаться направления и цели и при этом оставаться гибкими.
Подводя итог, хочу сказать, что я не считаю написанное выше истиной в последней инстанции. Я уверен, что есть компании, где нет никакой описанной Миссии и четкого стратегического плана и собственники бизнеса достигают своих целей. Я уверен, что есть много альтернативных способов стратегического планирования. Я всего лишь поделился своим опытом. А оказался он для вас полезен или нет — решать только вам.
Совсем свежая история. Ребрендинг MAED
Мы провели ребрендинг в MAED`е. С третьей попытки. У нас получилось только после того, как мы задали себе вопросы и честно на них ответили:
- кто мы?
- для чего мы?
- кому мы помогаем и как?
- какие принципы отстаиваем?
- что делаем не так, как другие?
- чем отличаемся?
- как общаемся?
Получился документ, который мы назвали “Бренд-платформа”. Мы осознали, что самое главное для нас — люди. Мы человекоцентричная образовательная организация, которая обучает маркетингу так, что приятен не только результат, но и процесс. Теперь логотип MAED будет выглядеть так:
А с обновленным сайтом и новым фирстилем вы сможете познакомится, перейдя по ссылке. Оцените, надеюсь вам понравится.
Делитесь историями о стратегическом планировании в вашей компании. А если хотите обучиться маркетингу в самом классическом и digital понимании этого слова, жду вас на курсах MAED.
Источник: vc.ru
